Lo que las escuelas de negocios no entienden sobre los MOOC’s.

Hay problemas en el paraíso de la educación de negocios.

Las noticias mas recientes han descrito los desacuerdos significativos en Harvard Business School sobre los MOOC’s (cursos abiertos masivos en línea). Para los no se han iniciado en esto, los MOOC’s son cursos que se imparten a través de Internet y que son, por lo general, abiertos a todos los interesados​​. En el espíritu de la divulgación completa, hace poco me enseñó un MOOC de IESE Business School en la plataforma Coursera. También soy un graduado de Harvard Business School y ex miembro de la facultad dicha facultad. Así que a duras penas estoy en una posición neutral.

Pero gran parte de lo que se ha escrito hasta ahora sobre los MOOC’s – ¿Son buenos o malos? ¿Van a sacar a las universidades del negocio? – Pierde el punto del debate. La educación futura será la nueva combinación de la innovación y la tradición, no una batalla entre estas.

Este debate desenfocado sobre los MOOC’s se puede ver en las posiciones contrastantes de HBS y Wharton. HBS ha decidido no adoptar una de las plataformas MOOC existentes, sino más bien, a una fuerte inversión en una plataforma propia. Michael Porter, el experto en estrategia, considera que el enfoque HBS es el adecuado. Arcilla Christensen, el experto en innovación, aboga en cambio el enfoque adoptado por Wharton, que ha hecho MOOC’s de todos sus cursos obligatorios.

Sería difícil de tomar partido entre dos viejos amigos acerca de la estrategia de una escuela donde enseñaba desde hace más de veinte años. Pero yo no tengo que hacerlo. Tanto los enfoques de HBS y Wharton no me parecen del todo malos como seriamente insuficientes.

HBS está utilizando su plataforma en línea para llegar a un conjunto de estudiantes pre-MBA quienes aún no están cursando el programa. Y los prototipos del modelo de Wharton, según una investigación de la escuela, “parecen atraer a estudiantes para quienes las ofertas de escuelas de negocios tradicionales están fuera de su alcance.” En otras palabras, ambas escuelas tratan los MOOC’s como un complemento a sus ofertas existentes, más que como substitutos, son complementos que están desconectados de lo que sucede en sus aulas tradicionales.

Esto trae a la mente el dilema que enfrentan las librerías Barnes & Noble (B & N) de vuelta en la década de 1990, cuando Amazon comenzó a vender libros en línea. A su favor, B & N rápidamente establecieron una interfaz en línea para complementar sus servicios basados ​​en la tienda. Pero-un punto clave –es que mantuvo la empresa en línea separada, tanto como organizacional como operativamente. La empresa simplemente se situó en ambos lados de la situación, en los dos canales, sin crear vínculos operativos a través de ellos.

B & N habrían sido mucho mejor al perseguir otro tipo de estrategia de recombinación, en lugar de acaparar ambas propuestas. Esto habría implicado la combinación de su red de tiendas con elementos de la venta al por menor de libros en línea. La compañía finalmente comenzó a moverse en esta dirección en 2000, pero era demasiado tarde para frustrar a Amazon.

El precedente de B & N plantea la cuestión de si las escuelas-incluso los negocios de elite-pueden darse el lujo de mantener un enfoque de negocio como de costumbre a sus operaciones básicas tradicionales. Dicen “sí”; Digo “no.”

Cuales son los argumentos?

Punto: En términos de resultados de aprendizaje, los MOOC’s son inferiores a la enseñanza tradicional en aulas de clase.

Contraparte:  Probablemente. Sin embargo, un enfoque en los resultados del aprendizaje es demasiado estrecho para por lo menos tres razones. En primer lugar, subvalora otros beneficios para los estudiantes, como la flexibilidad en términos de tiempo. En segundo lugar, la baja en los costos hace que la tecnología en línea sea mucho más competitiva. Y finalmente, centrándose en posiciones relativas actuales descuenta la importancia del cambio tecnológico-que, con el tiempo, hará que los modelos en línea sean más competitivos.

Punto: Los costos no son un problema en las escuela de negocios líderes.

Contraparte: El asunto aquí es que las escuelas de negocio líderes en el mercado pueden incrementar sus costos tanto como quieran. Pero el descuento promedio en la matrícula de un MBA a tiempo completo en las escuelas de negocios estadounidenses privadas de alto rango es de 52%, y es el 56% de la Harvard Business School.

Punto: Independientemente de las presiones económicas, las instituciones con grandes subsidios no tienen por que cambiar.

Contraparte: Tal vez.  Pero ¿son estas instituciones que se adhieren al tradicionalismo haciendo lo mejor que pueden para sus estudiantes? Si no es así, eso es una abdicación de sus funciones como administradores (de esos donativos) y como profesionales de la educación. La pregunta debería ser: ¿Podemos hacerlo mejor? En el IESE, por ejemplo, estamos experimentando con el material de empalme desarrollado para mi MOOC, en el tradicional curso sobre la globalización que también me ofrezco.

Punto:. El modelo de aprendizaje tradicional, en HBS en particular, es sobre el aprendizaje social y, por tanto, invulnerable a las amenazas de sustitución.

Contraparte: Esto podría haber sido cierto en el enfoque de HBS en años anteriores, cuando se podía salir del aula después de 80 minutos de discusión y sin una idea clara de lo que el líder de la discusión en realidad pensaba sobre el tema que nos planteaba, un enfoque destinado a fomentar el pensamiento independiente. Hoy en día, es más o menos rutinario para el profesorado, especialmente los jóvenes, a presentar una lista de “comida para llevar” al final de la clase. Este es exactamente el tipo de material que puede, y debe, ser entregado en línea.

Las ventajas de los MOOC’s y, más ampliamente, la tecnología en línea como un canal de distribución, son reales. En lugar de simplemente ajustar las ofertas en línea complementarias, las escuelas de negocios deben experimentar con su núcleo. Deben crear fuertes vínculos entre las nuevas iniciativas digitales y el resto de la institución a través de mecanismos como la cruzada personal, múltiples puntos de contacto, y la unificación de las estructuras de información y toma de decisiones. Y estos mecanismos tienen que ser inventados ahora, antes de que el camino a seguir este claro.

Nuestra mentalidad debe cambiar, pasar de ver las interacciones en clase como intrínsecamente superiores a enfocar los dos enfoques de sus respectivas ventajas comparativas. Esto no va a ser fácil. Yeats escribió que la educación no se trata de llenar un balde, sino de encender un fuego. Pero la forma en que manejamos el sector educativo se trata de baldes-o de relleno, más precisamente, un número determinado de sesiones en el aula de una duración determinada. El tratamiento de tiempo en el aula como un recurso escaso, que se valora altamente, y se utiliza con cuidado, es muy diferente a tratarla como un balde que se llena.

¿Será este cambio de mentalidad realmente llegará a suceder? Arcilla Christensen solía pensar de la siguiente manera: “Si alguien puede vencer a las adversidades en contra de ser afectado, son nuestros colegas, muy capaces y comprometidos, en la educación superior.”

Otro aclamado académico llamado Clay, mi colega NYU Clay Shirky, tiene una visión muy diferente: “Tenemos varias ventajas con respecto a la industria discográfica, por supuesto. Estamos descentralizados y en su mayoría sin fines de lucro. Contamos con un montón de gente inteligente. Tenemos ejemplos anteriores para aprender sobre esto y nuestra competencia central es aprender del pasado. Y armado con estas ventajas, probablemente vamos a arruinar esto tan mal como lo hizo la gente de la industria de la música “.

Espero que Christensen este en lo correcto, pero me temo que Shirky si habrá acertado.

Artículo original en inglés por: Pankaj Ghemawat